在貨運物流行業中，數字貨運正在成為趨勢。G7易流作為數字貨運的創新者，不僅提供高效、可靠的服務，更引領著貨運物流行業的發展。數字貨運相比傳統貨運方式，具有更強的可追溯性、更高的透明度、更快的響應速度，更能有效地連接貨運經營者，滿足貨主對于貨物運輸的高要求。

　　正如諾基亞敗給蘋果，并非輸在電話、短信的功能做得不好，而是輸給了時代，這是時代產品的勝利。言外之意在于，企業不能僅僅滿足在現有條件下做穩定的生意，除非，你想放棄你的未來。

　　“對于物流行業而言，時代產品在上一個十年的主線是可視化，下一個十年的主線則是連接。”G7易流CEO翟學魂這樣認為。

　　理工男總是堅持一個信條——數據不會撒謊，這是G7易流洞察力的源頭。所以，數字大屏是翟學魂演講的必展示項。

　　當前，G7易流平臺上累計鏈接的車輛數超過410萬輛，而去年同期這個數字還是200萬輛。這一增長得益于企業合并的因素，但更重要的是，G7易流找到了符合這個時代想象力的生意。

　　那么，下一個時代產品是什么?

　　沒有萬能的“賺錢公式”

　　過去幾年，越來越多的貨運經營者意識到，行業沒有萬能的“賺錢公式”，因為天變了。

　　早在2018年以前，企業的“賺錢公式”是非常明確的。無論是快遞快運網絡，還是專線車隊企業，企業發展的關鍵詞都指向規模效應。當時，貨運經營者們紛紛起網、聯盟、平臺化，賺錢公式即“規模=賺錢”。然而，隨著時間的推移，行業的形勢也在不斷變化。如今，對于3條線的專線和8條線的專線、30輛車的車隊和300輛車的車隊來說，很難再輕易判斷出誰更賺錢。

　　可以說，2018年之前是物流行業發展的黃金十年。許多貨運經營者都是從一兩個大客戶開始，隨著客戶的增長，購買更多的車輛，輕松賺取利潤。然而，過去三年里，這個公式完全行不通了�，F在，貨運經營者需要面對新的挑戰，不斷探索新的商業模式，才能在這個競爭激烈的市場中立于不敗之地。

　　G7易流CEO 翟學魂

　　翟學魂分析道：“貨運行業是資源型行業。貨量高速增長的時候，企業很容易跑出漂亮的自然增長曲線，但2018年之后，資源逐漸過剩，行業的特征也發生根本性變化了�；�于單點效率比拼的企業陷入內卷，連接的效率、配置的效率成為行業的新需求。”

　　一個明顯的信號就是，快遞快運網絡激烈的“價格戰”之下，企業“增量不增利”的惡性循環傳導到整個供應鏈條。貨運經營者被迫將成本控制的顆粒度，細化到物流生產過程的各個要素，車輛可視化、加油管理、在途安全等都已經成為標配。“2019年之后，我們客戶反饋給我們的聲音是，我不需要8個不同的系統、不同的賬號去管單一要素的效率;而是需要一個系統進行整體的經營�？蛻舻男枨蟛皇枪芎靡粋�環節，而是整體性地提升營收、提升利潤、降低總成本。”翟學魂說道。

　　貨運經營者的核心競爭力，不再體現在一個點上，而在一個鏈上。也是從這個時候開始，G7易流在戰略上打破“管車”的標簽，而是深入客戶的“經營”。

　　由此，G7易流有了更多“跨界”的玩法，涉及自動駕駛、智能裝備、網絡貨運、車后市場、金融保險等領域。其進入了一個把技術能力用來重構裝備、交易場景的階段。

　　基于這一邏輯，G7易流開始形成“IoT+SaaS”的模式。其內部稱之為“軟硬一體，全鏈貫通”。

　　而這套模式很快在煤炭大宗業務中表現出有效性。

　　“IoT+SaaS”的數字化改造之下，無人值守磅房的抬桿秒結、數字甩箱等產品的創新，幫助煤炭車輛單車過磅時間從3分鐘縮短為10秒，效率提升18倍;集運站裝卸貨由每天300輛車提升至最大900輛，吞吐量提升3倍;過去耗費大量時間排隊的運輸車輛，從一兩天1趟到1天兩三趟，大幅降低企業碳排放，提高車輛資產的使用效率。

　　如果說上個十年，貨運經營者每一個基礎的生產要素都實現了可視化;那么，下個十年，一定是把所有的貨物、司機、過程、費用等要素連接在一個平臺上做經營。

　　基于此，G7易流將過去成熟的各個單要素的管理系統，集成為財運通，直接為貨運經營者的運營結果負責。“連接”是新時代賺錢公式的開始。

　　卷王頻出，靠什么贏？

　　過去的“規模為王”，將企業的終局指向“做大”。而內卷時代，貨運經營者的新活法，是“量利齊增”。

　　“今天公司的生存與發展，重點不是企業的大小，重點是新的時代有新的‘審美’。”翟學魂這樣說道。在他看來，年營收在1500萬元-15億元的企業是市場的主流，他們的變化，才真正反映行業的變化。

　　正如上面所說的，客戶發展過程中，單一維度的紅利少了，技術公司開始從支持客戶擴大資源，變為支持客戶和上下游實現更高效的連接。

　　當客戶需求升級，技術和數據才有了用武之地。技術公司開始培養出越來越多的“三好生”，他們的共性正在構成新的“賺錢公式”：

　　1)多貨主組合。

　　這實際上反映的是貨運經營者的選擇。變化在于，企業的發展從規模驅動轉向有效規模驅動。大公司貨量是非常穩定的，但是現金流很差;小公司貨量不穩定，但現金流比較好。有效規模的邏輯，就在于將貨主組合，讓運營成果能夠反映在現金流、利潤水平、服務提升等維度上。此時，把大小、線路、服務需求等都不同的客戶進行有效組合，是對貨運經營者智慧及運營能力的最大考驗。

　　2)運力可控。

　　過去幾年，行業正在形成一個共識，即自有車變少，外協車增加。整個資源過剩的環境里，調運力不是一件難事，但這對于貨運經營者而言是個新的挑戰。你的核心競爭力，不是用便宜的價格把運力包給調車平臺，而是服務可控、價格可控、高效觸發、持續積累。

　　3)成本精細化。

　　物流行業野蠻增長期，行業有句話叫“專線強不強，全看老板娘。”其反映出的，恰恰是物流企業對于資金流的粗放管理這一普遍現象。老板娘是企業資金流的最后一道屏障。隨著行業進入微利時代，企業資金流管理的周期，要從過去的以年、季度、月為周期，進化到以每趟活兒為周期，管理顆粒度細化到每一趟活兒的動態費用。

　　G7易流財運通產品的目的，便是成為貨運經營者的CTO，把“三好生”的能力變為大家的標配。

　　平臺“造船”，朋友圈“造夢”

　　SaaS公司的對手不是另一個SaaS，而是客戶自建系統。

　　因此，檢驗SaaS公司產品力的標準，就是雙方是否形成有結果的信任關系。

　　事實上，財運通是試運營三年，產生了500多個客戶規模后，才進行產品發布。原因是，財運通不是一個簡單的單點管理工具，而是對貨運經營者經營結果負責的經營管理工具。產品背后有太多的細節和門檻，比起給客戶畫藍圖，G7易流更珍視客戶的信任。

　　而這種信任關系最舒服的狀態便是：平臺“造船”，客戶“造夢”。

　　濱拓物流是伴隨著國內快遞快運網絡一同成長起來的，大車隊玩家的典型代表。作為G7易流的“0號客戶”，其吃到了物流行業黃金十年的紅利，如今也通過財運通完成企業的數字化轉型，成為微利時代的“三好生”。

　　而在濱拓物流董事長趙春波心中，一直有個10000臺車的大車隊夢。

　　“順豐、中通等網絡通過雙邊的貨源，實現了10000臺車的車隊規模。今天的貨運經營者在普貨領域很難做到這樣的體量，所以我要到新疆去，實現我人生的第二個夢想，做10000臺車(的大車隊)。”趙春波說道。

　　今年年初，趙春波借助G7易流的數字化能力，與團隊一起打通疆煤外運的供應鏈系統。這成為他萬臺車隊夢的開始。財運通的方案能力和產品迭代能力，使得趙春波能夠用一周時間解決傳統行業的數字化難題，曾經的“東北虎”，如今要做“西北狼”。

　　這個過程中可以看到，濱拓物流是G7易流發展理念的一個縮影。

　　中國民營企業平均壽命是2.7年，而G7易流平臺上，5年以上的“朋友”有10779個，10年以上的“朋友”有821個。

　　G7易流公司內部沒有“銷售”，有的只是“客戶成功經理”。而對于客戶的定位，G7易流最重要的形容是“長期的朋友”。這種信任關系，直接指向SaaS公司收入的關鍵，即復購率。

　　因此，當被問及盈利能力時，翟學魂的回答是：“我從來不覺得盈利模式是個問題，創造價值才是。”

　　好消息是，預計今年年底G7易流將實現盈虧平衡。

　　這個過程，恰巧也是G7易流摸索出來生存之道：SaaS公司盈利的基礎，是共贏。

(新媒體責編：wa123)