4月13日晚，宅急送突然官宣已完成B輪10億人民幣的融資。之所以說其“突然”，是因為宅急送已經很久沒有消息或者說遠離鎂光燈太久，久到很多人甚至開始懷疑這家老牌快遞是不是“也要撐不下去了”。

事實證明，宅急送不但活得很好，而且正在向著更好的方向前進。連續獲得兩輪資本加持，就是最直接和有力的證明。

最近幾年“悄無聲息”的宅急送都做了什么，如此受資本青睞?這一輪資本注入后，“穿越周期”的宅急送接下來又將怎么走?

穿越火線

一次官宣，兩輪融資，橫跨三年。

根據宅急送的官方消息，此次完成的B輪融資總額接近10億元人民幣，領投方為遠洋集團旗下遠洋資本，寧波瀚潤、高林資本跟投。

關于A輪的融資情況，也是官方首次正式披露：2018年完成，融資額12億元，投資方為居然之家、海爾金控、普洛斯等產業資本及保險金融資本。

“間隔三年，兩輪融資一起官宣，宅急送著實沉得住氣，也真能耐得住寂寞。”一位專業人士分析，兩輪融資時間跨度雖然略長，但投射在宅急送戰略調整和業務推進上，卻是相輔相成的——

A輪以產業資本為主，是“指南針”，也是“定心丸”。彼時宅急送剛剛完成戰略大轉向，力求發揮基因優勢服務品牌商，提供基于全網的智慧供應鏈解決方案和一體化綜合物流服務。居然之家、海爾金控、普洛斯等產業大鱷的助力，就是認可和篤定這個思路和方向，并為此注入強有力的資源，協同而戰。

B輪以金融資本為主，這一輪的資本，就是要進一步推動宅急送再上一個臺階，在其步入正軌后實現快速發展。宅急送董事長王洪濤在官宣的新聞稿中表示：“未來三到五年，宅急送將通過快速發展三部曲，即重新定義、賦能、疊加新的業務生態，實現50%到100%的快速年化增長。”

“回歸”與“突破”

A輪的12億融資護航宅急送扛過寒冬，B輪的10億元又能帶來怎樣的變化或者說驚喜呢?

解鎖這個問題，先來看一條國家郵政局官網去年8月份發布的一則政務信息。該信息顯示，2020年7月31日，國家郵政局黨組成員、副局長劉君在北京調研了快遞業與制造業融合發展情況。這次調研的對象不是順豐通達，也不是德邦京東，就是宅急送。

調研都看了什么?聊了什么?一是宅急送負責人的匯報：近年來突破傳統發展路徑，已經將業務重心從個人消費者端向生產制造端轉移，在供應鏈金融、供應鏈管理和海外供應鏈網絡建設等多個快遞業與制造業融合發展領域積極尋找新增長點。二是劉君的表態：對宅急送自我調整、二次躍升、服務首都社會經濟發展大局表示肯定，對未來發展提出殷切希望。

經過前幾年的戰略調整，當下競爭和拼殺最為激烈的電商小件市場，已經很少看到宅急送，其業務重心和主戰場早已從“紅海”中抽身，轉而全力聚焦生產制造等領域的大品牌商和供應鏈組織者。

這就是為什么A輪的12億元融資能夠支撐宅急送走到現在;這也是為什么B輪的10億元融資能夠助力宅急送走得更快和更遠。

“大家所處的賽道不一樣了。”王洪濤說，宅急送想要的、要做的，就是服務于品牌商，一切的一切，均圍繞品牌商的訴求和需求來提供服務。

以網絡組織為例，之前業界很疑惑：宅急送曾經花大力氣招的加盟點，最近幾年都在退網或者消減，是不是不行了?現在很多鄉鎮也很少能看到宅急送小哥，網絡是不是危險了?

殊不知，很多人眼中的“不穩定因素”和“潛在風險”，實際上是宅急送戰略調整和回歸計劃中的一部分。因為客戶(品牌商)的業務范圍集中在一二線城市，這個需求占據了50%以上;其次是三四線城市，大概在30%—40%;普通縣城和鄉鎮區域的需求占比不足10%。宅急送必須要做出取舍：網絡重構，根據區域特性、客戶特性打造更好的全網能力，聚焦優勢區域的同時，最大程度降低成本損耗;擴大直營，滿足品牌商客戶在服務流程、時效標準以及穩定性等方面的需求。

王洪濤透露了兩組數據：一個是收入來源——目前，宅急送60%—70%的業務來源于大客戶;一個是直營網點和加盟網點的業務對比——以前，直營網點的貨量(單量)的在全網中的占比約為30%，現在提升到了80%以上，直營網點的收入占比則超過90%。

這確實是宅急送最熟悉也最拿手的業務場景。

另一個重構的例子是對IT系統的改造。為了更好地契合品牌商客戶的多元化、個性化需求，宅急送拋棄了行業通用的大BOSS模式，轉而以“樂高”式的模塊來替代，既一個模塊對應一個業務單元或場景，從客戶的特點與需求出發，定向開發相關系統和應用。

王洪濤稱其為“敏捷開發，快速迭代”，大大提升響應客戶訴求的速度，同時也縮短了研發周期，實戰性更強，效率也更高。

“三步走”謀定未來

宅急送戰略“回歸”，就是為了聚焦自己的優勢客戶——品牌商，而這個自己最擅長的領域，又恰恰是下一個物流時代的趨勢。

“新商流驅動新物流是總體趨勢，渠道商與品牌商將重新定義供應鏈和零售。貨物(商流)會不斷向核心區域和大品牌商集中，物流也將因此發生一系列變革。”這是王洪濤非常篤定的一個判斷。

按照王洪濤的規劃，宅急送接下來要分“三步走”——

第一步是重新定義：充分滿足客戶需求，加強全業務場景能力、ToB業務能力和資源整合能力。

第二步賦能：一是內部業務板塊拉通，如供應鏈業務和即時配業務;二是外部資源整合，通過產業協同，擴增收入的邊界和市場的邊界。

第三步是疊加新的業務生態：比如供應鏈金融服務和IT的數據賦能，以及社區團購等新商流帶動下的城配業務等。

(新媒體責編：xmtqyd)