1、派件那些事

場景一：開單的時候解析地址，派件網點還在。到達目的分撥后，派件網點已經暫停或者退網，尷尬了。

而且今年這樣的事件經常發生，尤其是遭遇政策風波與資金鏈困境動蕩的網絡。

場景二：網點還在、地址也能解析到位，天天登記問題件，「市區禁行、明天安排」，明日復明日，明日何其多。

場景三：一臺冰箱，省內件到件兩天未能簽收，一問派件網點人手不夠(需兩人抬)，與收件客戶銜接不上時間，導致連續延誤。

場景四：被同一網點打延誤投訴33票，罰款6600元。

場景五：以前派件正常，離派件站點30KM，登記超區件，系統轉賬30元或者私包50元解決問題，發件客戶也理解。自從推出無盲區派件，對面站點申請退網，其實換了一件馬甲，以二級的身份在另一網點貨照出，件不派，有到件求他，沒有100元/票，完全搞不定。

這些年遇到的派件問題層出不窮，我們拿最近頻繁發生的來聊聊。

2、派件六大難

1)分撥滯留，找貨難

案例一：新疆某網點發到北京某分撥，貨不齊，一直沒送，下落不明。碰巧遇到另一網點老板娘去找貨，一頭載到貨堆里爬不出來，奇跡般地看到所差的那件貨。后來安排貨拉拉送走，解決得比較圓滿。

案例二：遇到鄰省主分撥搬倉爆倉，一朋友多票貨淪陷，沒辦法，親自開車過去找貨。微信一發，熟悉的網點都知道他在那，首先是人情托不過，沒成想，成了找貨處理異常的專家了。

在那邊幾天，總共處理了100多單，動靜挺大，弄得鄰省領導出面，實施禁入。

一遇到爆倉或者分撥搬倉，過道堵死、移動組根本沒辦法移到正常的庫區，越堆越嚴重。最終異常滿天飛、到處都是貨、貨堆貨，找貨就很難。發件網點心急如焚也沒轍，只能靜待分撥清理，遇到專業一點的分撥經理，只要人手夠，三五天就會慢慢恢復正常，遇上瞎折騰的區域領導，只能祈禱了。

這種難，首先難在找貨;其次難在分撥或者更高領導的服務意識與專業水平;再次難在網絡的條條框框，分撥很難有應急的預算，機動性不足。

2)市區派件難

上海陸家嘴、廣州天河、深圳羅湖福田、北京三環內，做死了多少家快運加盟網點?市區難在禁行路段多、單行道多、安防監控多，罰款扣分嚴格，交警巡查抄牌扣分，所以派件至少兩人及以上，駕駛員守候或者在周邊兜圈，另外兩人負責送貨或者上樓。

某網絡深圳一網點司機，開同一輛貨車送同一路段，一個月扣罰19分，怕老板扣他的分，下個月直接撂挑子走人;廣州荔灣某網點，兩輛派件車同時被扣，派件直接癱瘓。

市區派件是所有網絡的難題，為完善網絡，市區件不能不送。派費給多少合理，一直也沒有一個科學的標準，只能由市場來決定，如果最終沒人做，只能網絡直營，分撥直派。

3)偏遠派件難

網絡全覆蓋，要求無盲區，不顧實情一刀切，做死了多少站點。最全網絡三通一達快遞網，至少28000+網點做不到，一萬出頭網點數量的快運網能實現?

偏遠網點基本依靠派件生存，沒有特殊派送費，派件范圍30-50KM內有點實力，有其他互補產業的還好，如果單純依賴派件，長期虧損肯定撐不下去，退網是再自然不過的選擇了。

偏遠區域找加盟商更難，最后徹底成了盲區，發件站點所費的成本相比從前會更高。

4)大件上樓難

跑步機、雙開門冰箱、大件紅酒柜、家具幾件套、三匹空調等，大件上樓是基本標配服務，網點送貨必須兩人以上。

所以大件派送難在成本高昴，還需驗貨等待，如果是家具，客戶還需要送裝一體化服務。

5)人手不夠難

網點招人難，包括招司機與操作工，快運不同于快遞，司機一般都兼了搬運，是體力活。現在司機來面試，除了工資還會問你上班時長，物流作業不可能朝九晚五。所以司機工資收入比市場行情高個一兩千是再正常不過，如果單純的裝卸工，網點不象物流市場與分撥中心，也沒有批量計件收入給到人家，很難招到象樣的搬運工。

大部分的網點都面臨人手不足，如果遇上主力配置人員因不堪重負辭職一兩人，那就更加雪上加霜了。

招人難導致人手不夠，難在件大活苦時長。

6)運力不足難

隨著網絡的進一步往縱深拓展，還有各種政策促銷，貨量加大，尤其是派件水漲船高。如果年初不規劃，或者計劃趕不上變化，對派件大增準備不足。原來的幾輛4.2米遠不能滿足正常的派件需求，而社會資源又談不來，派件延誤就成了大概率事件了。

賺不到錢就沒法投入，又不是點對點運輸，派件票數多面臨的現場狀況多種多樣，而且打卡、掃描、簽收一大堆操作細節，非常繁瑣——這給整合社會車輛資源帶來了極大的難度，也給網點老板提出了更高的要求。

3、原因簡析

加盟網絡網點良莠不齊，由于管理與執行力的問題，想做到直營式服務質量很難。雖然利它性是共有的網絡屬性，一方面是大格局的網點老板畢竟少，另一方面在利潤面前在虧損面前倍感前途迷惘。末端派件難，首先是難在服務意識上，這其中包括網絡的管理層，有沒有給盟商以伙伴與客戶的待遇?

此外，還有哪些原因呢?

1)管理缺理性

一個政策你一出，立馬有人跟風，你抄我、我抄你，最終網絡越來越同質化。不僅促銷手段差不多、招商招數也一樣，甚至管理人員都是你用完我再用，網點腳踏兩只船……

決策層迫于規模、利潤與成長的壓力;中層管理者著眼于網點數量、貨量與業績;網點被假定為三頭六臂，能長成超級大網點，所以指標無限漲。

行業浮躁缺乏理性，被玩壞的網絡一家接一家。產品需要打磨、運營需要沉淀，通觀各行各業，野蠻生長最終都需要規范，服務行業最需回歸服務本質，快運行業尤其需要工匠精神。

2)惡性競爭

最終都體現在價格的競爭上，你促銷我促銷，在市場上你收1.5元/KG，我收1.3元/KG。昨天一網點說，它離分撥240KM，以前每天拉3噸貨有錢賺，現在每天拉5噸都白忙活。

網點最終都成了貨量的搬運工、加車加人，年底一算賬，貨量是漲了不少，成本也爆漲，最終成了「楊白勞」。

那些因為派件上漲而加車加人、貨量還下滑的網點就更慘了，直接處于退市的邊緣。他們就沒有價值了嗎?好歹有幾十上百噸貨，而且熟悉網絡的條條框框懂運作。

雖說行業競爭是一個優勝劣汰的過程，咱們是不是應該將網點進行分類，有些是能成長的，有些是派件型網點，有的是緩增長網點，有的適合做純出貨網點……

合理的分類才能定更合理的指標，指標過高處罰過重最終都會逃離，如何讓更多的網點活著并且活得更好?是網絡決策層與中間管理層需要思考的問題。

3)信心缺失

某些快遞出身的站點，他們投同品牌的快運，他們相信自己的品牌能上演快遞式的逆襲，而且他們在快遞上也完成了一定的積累，所以虧損一年幾十萬完全沒問題。他們認為遲早快運也會象快遞一樣，最終只剩下幾家巨頭，現在是洗牌期，也是低位入局期。

如果一家網絡能給網點信心，相信前期所有的投入都是值得的，而且中間實施策略合理，沒有出現重大的偏差，網絡向心力強，網絡成功的可能性就會大大增加。

4)虧損

有錢好辦事、有利潤形成良性循環，加大投入順理成章。

如果不斷虧損，而且看不到前景，網點日常行為就會趨于保守，一出政策首先想到的是自救型措施就會頻出，比如通過投訴去賺錢演變成網點之間的互相傷害、謹慎投入不見兔子不撒鷹、一有風吹草動立馬退網、難派的客戶做死它以避免下次麻煩等等。所以開篇出現的場景四就很容易理解了。

網絡的惡性循環對平臺而言有時是資本斷供引起的，對網點而言是虧損導致的，一切都是沒錢鬧的。

4、末端困境成就了誰

末端困境確實存在，而且有些網絡在生死存亡之際掙扎，從困境到絕境只有一步之遙。

那么，末端困境成就了誰?

1)貨拉拉

2)同城配

末端派件天然就是同城配的業務，未來如果這一塊出現問題的頻率加劇，要么平臺型公司與同城配送簽訂戰略協議，來定期清理分撥滯留貨物;要不發件方從源頭開始把業務匹配到同城配送公司去了，比如讓當地的同城配去分撥自提后再二次派送。

3)創新型物流平臺

既然快運網絡沒完沒了的上演這些狗血劇情，而且無法杜絕，那么去分撥化，通過一個共享的系統，比如E8，能把全國的網點、三方公司，甚至把淘寶、京東等電商平臺連接在一起的新型物流平臺就應運而生了。

矛與盾相伴而生，有痛點就一定有解決方案，痛點普遍就意味著機會、普遍的痛點越劇烈，就意味著一個新的風口來臨。大部分人在抱怨，少部分人會通過痛苦找到機會，借勢起航。

(新媒體責編：news1166)