一家曾經(jīng)“十年九虧”的民航貨運企業(yè)，在混合所有制改革的推動下扭虧為盈，并進(jìn)一步向打造現(xiàn)代化綜合物流商努力。這家企業(yè)就是國有企業(yè)混合所有制改革的首批試點企業(yè)東方航空物流股份有限公司。

改革激發(fā)活力，改革賦予空間，改革推動創(chuàng)新……這是混改給企業(yè)帶來的最大變化。中央全面深化改革委員會第八次會議指出，要堅持通過深化改革來破難題、解新題，加快改革創(chuàng)新，推動任務(wù)落實，強(qiáng)化制度集成，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)生動力，增強(qiáng)應(yīng)對挑戰(zhàn)、抵御風(fēng)險能力。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用、國際貿(mào)易格局瞬息萬變的背景下，東航物流正不斷創(chuàng)新思維、拓展空間，做改革、創(chuàng)新的先行軍。

有探索的勇氣　才能邁開步子

會飛的汽車、芬蘭概念車、捷克水晶等首屆中國國際進(jìn)口博覽會的“網(wǎng)紅”展品，曾搭乘東航物流的貨運班機(jī)從世界各地抵達(dá)上海。第二屆中國國際進(jìn)口博覽會即將拉開帷幕，這一次，東航物流有了新職責(zé)。東航物流旗下“東航產(chǎn)地直達(dá)”還被認(rèn)定為進(jìn)博會“6天+365天”交易服務(wù)平臺。

從承運人到服務(wù)平臺，東航物流不斷拓展服務(wù)外延，創(chuàng)新發(fā)展思路，成為行業(yè)里“不走尋常路”的新銳企業(yè)。多年前，它還是一家長期虧損的“困難戶”，如此轉(zhuǎn)變從何而來?

2016年9月，東航物流成為首批國有企業(yè)混改試點，要打破傳統(tǒng)航空貨運公司“十年九虧”的怪圈，歸根到底要靠改革轉(zhuǎn)變機(jī)制，緊跟市場步伐，東航物流一系列的變化就從這里開始。

通過完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股，東航集團(tuán)引入45%非國有資本和10%核心員工持股完成股權(quán)多元化改革。

股權(quán)結(jié)構(gòu)變化只是經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，激發(fā)企業(yè)活力的第一步。改革帶來的最大變化是讓思維活起來、動作快起來、效益提起來。2018年末，東航物流資產(chǎn)負(fù)債率降到了47.58%，已優(yōu)于世界優(yōu)質(zhì)航空物流企業(yè)75%的平均水平。

混改的目標(biāo)不僅是提高經(jīng)濟(jì)效益，更要通過改革試點摸索出國有企業(yè)提高競爭力的新路徑。中國東方航空集團(tuán)有限公司黨組書記、董事長劉紹勇說：“混改之后，東航物流市場競爭力明顯增強(qiáng)，未來還將逐步完善和建設(shè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的航空物流產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈。”

有改革的決心　才能扛起擔(dān)子

混改的一大難點是解決收入“能多不能少”、崗位“能上不能下”、人員“能進(jìn)不能出”的問題。東航物流打破“陳規(guī)”，建立了完全市場化的薪酬管理體系、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，按照市場化原則，全員重新簽訂完全市場化勞動合同。

比如，在中高層管理人員中推行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”的目標(biāo)，對選聘的職業(yè)經(jīng)理人和全體員工實行完全市場化薪酬分配與考核機(jī)制，真正打破“大鍋飯”。

“三難問題是國有企業(yè)存在的，但不是國有企業(yè)特有的，只要找到了解決問題的方法，解決起來并不難。”東方航空物流股份有限公司總經(jīng)理、黨委副書記李九鵬說，“關(guān)鍵在于打破‘面子’怪圈，破除攀比心態(tài)，權(quán)力責(zé)任下沉。”

將企業(yè)的錢袋與自己的口袋聯(lián)系起來，將企業(yè)的業(yè)績與自己的成績結(jié)合起來才能真正調(diào)動起主觀能動性。

東航物流中高管和業(yè)務(wù)骨干持有公司10%的股份，為了籌措資金，一些管理人員把房子抵押了，向銀行抵押貸款，可以說拿出了全部“家當(dāng)”，實現(xiàn)“全心當(dāng)家”，將企業(yè)的事變成自己的事。

實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下，以價值創(chuàng)造為綱，為能力付薪，為業(yè)績付薪。東航物流改革實施以來，在公平公正的制度環(huán)境下，持續(xù)迸發(fā)出破浪前行的新動力。

有長遠(yuǎn)的布局　才能換來市場空間

在全球貿(mào)易格局變化與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊下，民航貨運正處于快速迭代和市場探索過程中，李九鵬給出一個形象的比喻：“好比下圍棋，走一步看三步，不僅要看落點，還要看次序，沒有長遠(yuǎn)布局，企業(yè)的生存空間會越來越小。”

貿(mào)易流量受國際貿(mào)易格局的直接影響，也有明顯的淡旺季，如何形成企業(yè)的持續(xù)盈利能力?大數(shù)據(jù)背景下，互聯(lián)網(wǎng)平臺與物流市場深度嫁接，傳統(tǒng)物流企業(yè)還有多少空間?這是李九鵬每天都在思考的問題。

做強(qiáng)東航物流，在東航集團(tuán)層面形成航空客運與航空物流雙輪驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，通過適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)對沖，減緩單一產(chǎn)業(yè)的周期性波動對產(chǎn)業(yè)收益的影響。“初步思路形成，簡單地說，貿(mào)易量大的時候，向貨運要收益，貿(mào)易量小的時候，向倉儲要收益……是不是正確的決策還有待檢驗。”李九鵬說。

市場瞬息萬變，身處其中的東航物流時時刻刻感受到競爭的壓力，也在千方百計想辦法，這樣的如履薄冰或許就是企業(yè)的常態(tài)。

“為企業(yè)釋放空間，也激發(fā)了創(chuàng)新意識，是改革給東航物流的最大賦能。”李九鵬說。

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